Ürün Operasyonları Takımını Kurma ve Büyütme Stratejileri

Ürün Operasyonları fonksiyonu genellikle tek kişilik dev kadro olarak başlayıp, kendini kanıtlayıp kattığı değeri gösterdikten sonra bulunduğu organizasyonun ihtiyaçlarına göre büyüyor.

İlk zamanlar ve emekleme dönemi:

Ürün Operasyonları, ilk başta tek kişi iken genellikle eğer varsa Chief Product Officer’a, yoksa da ürün ekibindeki en kıdemli kişiye bağlı oluyor. Bu süreçte bu kişinin ve Ürün Operasyonlarının ana amacı bu fonksiyonu en iyi şekilde kurmak, gerçek sorunları çözdüğünden emin olmak, böylece organizasyona değer katmak ve başarı hikayesini de tüm organizasyona en güzel şekilde anlatarak göstermek oluyor. Daha önce ürün operasyonlarını nasıl kurmalı yazımızda bahsettiğimiz gibi başlangıç için organizasyonu ve ihtiyaçlarını anlayıp yüksek etkili hızlı kazanımlar belirleyerek yeni kurulmakta olan Ürün Operasyonları fonksiyonunun değerini organizasyona göstermek bu hedefe ulaşmak için kesinlikle çok değerli.

Bu noktada Ürün Operasyonlarının ve bu kişinin odak noktası daha genel ve merkezi, ürün organizasyonunu bir bütün olarak ilgilendiren konular oluyor. Bunlara örnek olarak stratejik ürün planlamasının ve yol haritalarının en iyi şekilde yapılması ve iletişimi, departmanlar arası uyum ve işbirliği, ürün geliştirmede kullanılan araçların yönetilmesi, kullanıcı, market ve ürün verilerine erişim gibi konulardan bahsedebiliriz.

Bu ilk aşamada doğru sorunları doğru şekilde çözüp hem ürün organizasyonuna hem de tüm organizasyona Ürün Operasyonlarının katacağı değeri gösterdikten sonra organizasyonun ihtiyaçlarına göre bu fonksiyonu ve ekibi genişletmek mümkün oluyor.

Peki 0’dan 1’e ve 1’den çoka giden bu yolculukta Ürün Operasyonları takımı organizasyonel olarak nasıl tasarlanabilir?

Her ürün ve her organizasyon birbirinden farklı olduğu gibi ihtiyaçları da birbirinden farklı oluyor, o sebeple Ürün Operasyonları fonksiyonunu kurmanın tek bir yöntemi yok. Benim kendi deneyimlerimden gördüğüm kadarıyla bu takım genellikle ihtiyaca göre 3 farklı şekilde büyüyor ve gelişiyor. Tabii bunların dışında benim bilmediğim ve henüz deneyimlemediğim farklı yaklaşımlar da olabilir 😊

1. Gömülü Model:

Ürün departmanının hiyerarşik yapısını, işleyiş biçimini ve organizasyonunu yansıtacak şekilde modellenmiş yapıdır. Örneğin bir ürün grubunda üç farklı ürün alanı varsa, bu üç alana bakan üç farklı Ürün Operasyonları takımı yansıması görürüz. Bu demek değildir ki bunlar birbirinden tamamen ayrılardır, tabii ki bu üç Ürün Operasyonları takımı da kendi aralarında yakın temasta çalışıp bilgi aktarımında bulunurlar.

+ Avantajlar

• Ürün Operasyonları, içerisine gömülü olduğu ürün alanının spesifik ihtiyaçlarını kolaylıkla anlayıp onların ihtiyaçlarına özel yaklaşımlar ve çözümler geliştirebilir.
• Yeni ürün alanları ortaya çıktıkça Ürün Operasyonları organizasyonu da kolayca genişletilebilir.
• Gömülü bulunulan ürün ailesinin lideriyle kurulan yakın ilişki ve işbirliği, yüksek düzeyde uyum sağlanmasına yardımcı olur.

- Dezavantajlar

• Sadece belirli bir ürün alanını ilgilendiren değil de tüm ürüm organizasyonu ilgilendiren genel Ürün Operasyonları uygulamalarını geliştirmek ve gerekli alanlarda standardizasyonu sağlamak zor olabilir.
• Bir ürün alanının bütün Ürün Operasyonları ihtiyaçlarını ele aldığından Ürün Operasyonları ekiplerinin, en azından başlangıçta, her konuda uzman olması gerekmektedir.

2. Merkezi ve Paylaşımlı Model:

Bu modelde Ürün Operasyonları organizasyonel olarak ürün alanlarının içerisinde değil, tüm ürün organizasyonuna hizmet edecek şekilde ürün organizasyonunun ayrı bir kolu olarak konumlanıyor. Bu merkezi Ürün Operasyonları içerisinde de belirli uzmanlıklar geliştirmiş (örneğin süreç yönetimi, ürün geliştirmede kullanılan araçların yönetimi, veri ve içgörü yönetimi gibi) kişiler ve ekipler bulunuyor. Bu ekipler kendi uzmanlıkları doğrultusunda daha ziyade center of excellence (mükemmellik üssü/merkezi) olarak görev alıyor. Bu kapsamda Ürün Operasyonları ekibi ürün organizasyonun ihtiyaçları ve stratejisi doğrultusunda en iyi uygulamalar, araştırma, destek veya eğitim sağlayan, ürün yönetiminde mükemmelliğe liderlik eden bir ekip oluyor. Bu takımın odağı daha ziyade tüm ürün organizasyonunu kapsayan, daha genel, daha stratejik, ürün departmanları arası ve ürün departmanlarının dış departmanlarla olan uyumunu göz önüne alan konulara odaklanıyor.

+ Avantajlar

• Organizasyon genelindeki tüm ürün yönetimi uygulamalarında ve çalışma yöntemlerinde tutarlılık sağlanır. Bu yapılanma özellikle başlangıçta Ürün yönetimi pratiğini doğru şekilde ölçeklendirmek ve iyileştirmek için kolaylık sağlar.
• Ürün Operasyonları ekipleri kendi alanlarında uzmanlaşırlar ve daha odaklı çalışırlar
• Ürün Operasyonları takımı merkezi olarak yönetildiğinden insan kaynağını yönetmek ve geliştirmek daha kolay olur

- Dezavantajlar

• Ürün alanlarına özgü ihtiyaçlar her zaman bire bir ve ürün ekiplerine kişiselleştirilmiş olarak karşılanamayabilir
• Ürün Operasyonları ekibi (en azından ben kendim) genellikle tüm Ürün Operasyonları konularına dahil olmayı sever ve belli konularda özelleşmeden hoşlanmayabilir

3. Hibrit Model:

Bu modeli gömülü ve merkezi modelin en iyi yanlarını almış olarak düşünebiliriz. Bu durumda hem merkezi center of excellence olarak davranan bir takım oluyor Ürün Operasyonları fonksiyonunun içerisinde, hem de takımlara gömülü çalışan takım üyesi(leri). Merkezi takım yine genel ve tüm ürün organizasyonlarını ilgilendiren, standartlaşma gerektiren, en iyi uygulamaların tüm organizasyona yayıldığı ve daha genel ürün pratiği konularını ele alırken, gömülü ekipler parçası oldukları ürün grubunun ve içerisindeki takımların özel ihtiyaçlarına göre şekilleniyor.

+ Avantajlar

• Tutarlılık ve standartlaştırmaya ihtiyaç duyulduğunda, ana ürün pratiği ve süreçleri organizasyon genelinde tutarlıdır.
• Tüm organizasyonu ilgilendiren konularda yüksek seviyede ve farklı ürün alanlarının spesifik ihtiyaçlarına göre de gerekli olan detaylı ölçekte odaklanma sağlanır.

- Dezavantajlar

• Merkezi ve yerel çabaların uyumu, dengesi ve kapsamının sağlanması için ekstra efor ve dikkat gerektirir
• Ürün Operasyonlarında insan kaynağını yönetmek ve geliştirmek, organizasyon genelindeki ve her ürün alanındaki yaklaşım farklılıklarından dolayı daha zor olabilir. Ayrıca çalışanın birden fazla yöneticiye raporlama yapması gerektiğinden, fonksiyonel yöneticilerle dolaylı, organizasyonel yöneticilerle ise doğrudan raporlama ilişkisi kurulması gerekir.

Benim kişisel deneyimimin büyük çoğunluğu merkezi ve paylaşımlı modelin kullanıldığı organizasyonlarda oldu. Tabii ki her yaklaşımın kendi içinde artıları ve eksileri var. Örneğin ilk başta Ürün Operasyonları fonksiyonunu kurarken merkezi ve paylaşımlı model en uygun olurken, sonrasında belirli bir organizasyonel boyut ve olgunluğa ulaşınca hibrit modele geçmek kurum ihtiyaçlarına daha uygun olabilir. Önemli olan organizasyonun ihtiyacına en uygununu bulmak ve gerektiğinde yeterince esnek olup farklı modelleri test edip yaklaşımımızı ve organizasyonel yapımızı güncelleyebilmek.

Siz de ürün pratiğinizde iyileştirme alanları olduğunu veya organizasyonuzda Ürün Operasyonları kurmayı mı düşünüyorsunuz? Bunları birlikte değerlendirip ürün yönetimi kültürünüzü olgunlaştırıp organizasyonunuzu başarıya götüren yolda birlikte çalışmak isterseniz buradan bağlantıya geçebilirsiniz.